jueves, 21 de octubre de 2010

Un proceso de Certificación CMM

Fue en el plan de un año cualquiera; que una organización decidió certificarse CMM (Capability Maturity Model).
Muchos vivieron ese proceso con intensidad y, sin lugar a dudas, en todos dejó huellas de todo tipo.
Primero: Lo bueno. Fue exitoso. La organización se certificó. Honores y premios.
Segundo: El lado oscuro de todo proceso de cambio: gente que no cree, gente que no entiende, gente que no hace y gente que atornilla al revés.
La convicción estaba instalada. La certificación debía ser obtenida sí o sí.
La experiencia indicaba que era posible. Ya se había pasado por otras y se confiaba en el nivel de madurez de la organización; que es precisamente lo que esta evaluación mide.
Mucho trabajo, mucha preparación, mucha motivación; pero también mucha resistencia.
Toda la organización volcada para lograr este objetivo.
Objetivo que, aún no se entiende, por qué el cliente nunca comprendió.
Tal vez porque desde dentro, las voces disidentes eran poderosas y porque se intuía que no era una real transformación.
El equipo responsable y los más directamente involucrados trabajaron con ahínco y el equipo evaluador no tuvo más que dictaminar que se cumplía con la implementación de las buenas prácticas.
A poco andar se pudo observar que aun cuando los procesos de capacitación se realizaron; la gente no integró y no se provocaron los cambios esperados. Y, como con la delincuencia, en lugar de atacar las causas, se culpa a la falta de policías para controlar; en la organización se comenzó a culpar al equipo que medía la calidad que ésta no estuviera presente.
Se optó por la vía de la coerción, más que por la vía del convencimiento. Todo se escalaba a gerencia y luego todo requería una excepción; que algunos gerentes siempre estaban dispuestos a otorgar.
Se llegó a la falacia de ofrecer los servicios “con CMM” o “sin CMM”; como si la implementación de las buenas prácticas fuera algo opcional.
Todo esto dejó una organización dañada y resentida contra “El Proceso”.
Sin embargo, hubo un antes y un después en los procesos de capacitación y de acompañamiento. Un agente de cambio que con mucho conocimiento, paciencia, empatía y cariño; logró conmover y acompañar en el hacer para que algunas personas realmente integraran aquellas prácticas que habían visto lejanas y casi inalcanzables. Esto y la visión de algunos que rescataron la esencia del modelo y que realmente lo comprendieron, hoy tienen desempeños de excelencia e incluso han alcanzado mejores posiciones en ésta y otras empresas.
Cuestión de madurez. Por supuesto. Cuestión de madurez. La cual no se consigue con una ordenanza ni con obediencia, sino ejerciendo el autocontrol.
No basta con recitar la metodología, esta debe ser parte del día a día y un soporte para la gestión. Además, debe ser continuamente actualizada para reflejar los cambios en las funciones, la estructura, el método y las herramientas.
La calidad se alcanza sólo si toda la línea productiva está en ello.
Las prácticas están implementadas cuando cada uno las realiza porque está convencido de ellas y porque realmente entiende que le agregan valor.

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